Academic Centre
Pirms raugāmies nākotnē, pārrunāsim Latvijas Universitātes stratēģiju iepriekšējā periodā, proti, 2016.–2020.gadu periodā. Paturot prātā, ka jau 2020. gads bija pandēmijas rezultātā diezgan specifisks.
Tēma ir nedaudz plašāka, jo vispirms jāmin, ka universitātei nozīmīgākais attīstības dokuments bija Stratēģiskais plāns 2010.-2020.gadam, kurā bija apmēram 80 indikatori, par kuriem varētu runāt un diskutēt. Stratēģiskajam plānam, ja tā var teikt, pakārtota bija virkne citu dokumentu, piemēram, Zinātniskās darbības attīstības stratēģija 2015.-2020., arī jautājumā pieminētā Latvijas Universitātes stratēģija 2016.-2020., un, lai gan apstiprināti LU Senātā, šie dokumenti faktiski bija Izglītības un zinātnes ministrijas pasūtināti. Tas arī nozīmēja, ka šiem dokumentiem bija ministrijas noteikta struktūra, un virkni indikatoru, kas diez vai bija motivējoši. Piemēram, konkrēts publikāciju skaits trijos gados “uz degunu”, turklāt varēja rasties dažādas interpretācijas prasītajam utt. Jebkurā gadījumā šīs stratēģijas ir sevi izsmēlušas, jo laiks rit uz priekšu. Tas, ko mēs ar jauno stratēģiju gribējām izdarīt, bija, tēlaini izsakoties, atgādināt sev un citiem, ka ir Latvijas Universitāte ir unikāls veidojums arī starp daudzām citām universitātēm. Turklāt ne tikai Latvijā, bet arī diezgan plašā reģionā. Iezīmējot attīstības virzienus un zināmus indikatorus, mēs varēsim vērtēt, vai attīstāmies pareizajā virzienā, un parādīt arī plašākai sabiedrībai, tostarp politisko lēmumu pieņēmējiem, ka mēs darbojamies arī atbilstoši sabiedrības attīstības interesēm plašākā kontekstā.
Ja runājam par stratēģiju nākamajam periodam, kā to ietekmēs izmaiņas augstskolu darbību regulējošā likumdošanā?
Ja runa ir par padomēm, kas tiks veidotas, tad pretrunas tur nav. Jā, padome apstiprinās stratēģiju, tomēr jebkurā gadījumā tas būs dokuments, par kuru pirmkārt spēj vienoties pašas augstskolas saime. Jāsaprot, ka šāda veida dokumenti, kuriem papildus būs detalizētāki rīcības plāni, vienmēr ir diezgan vispārīgi…
“Par visu labo un pret visu slikto.”
(smejas) … Nu, jā. Tomēr ir nepieciešams precīzi fiksēt pamatfunkcijas. Proti, likumu grozījumu kontekstā, mēs tagad varētu nolemt, ka mēs nevēlamies būt “zinātnes universitāte”, bet iet kādu konkrētu tehnoloģiju attīstības virzienā, ko mēs, protams, nedarām. Stratēģijā mēs pasakām, ka turpināsim zinātnes sasniegumos balstītas studijas, ka mēs arī būsim gatavi sadarboties arī aktuālu sabiedrības vajadzību apmierināšanā, arī attīstīt tālākizglītību. Respektīvi, universitātes pamatdarbībā saglabājas trīs virzieni: zinātnes izcilība, studiju attīstība un ieguldījums sabiedrībā. Tāpat ir jāfiksē pamatprincipi un vērtības, kas attiecas uz mūsu saimi – zaļā domāšana, digitalizācija, atvērtība, iekļaujoša, uz sadarbību un inovācijām vērsta darba kultūra.
Es diezgan piesardzīgi izturos pret mūsdienās novērojamo slieksmi “noteikt prioritātes”, jo vismaz politiskajā līmenī tās saturiski ir diezgan tukšas. Tomēr skaidrs, ka diez vai ir iespējams sasniegt izcilus panākumos visos zinātnes virzienos. Tādēļ es jautāšu par mūsu stiprajām pusēm, par ko esam pārliecinājušies.
Es domāju, ka runājot par prioritātēm, ir jānošķir divi līmeņi. Ir specifiskas tēmas, piemēram, cilmes šūnu izmantošana audu reģenerācijā vai plastmasu sausā pārtvaicēšana vai kvantu algoritmi kriptogrāfijā, kuras ir ir saistītas ar konkrētu cilvēku vai zinātnisko grupu klātbūtni un darbu. Ja atnāks kāds jauns un talantīgs cilvēks, kurš gribēs nodarboties ar, teiksim, mRNS profilēšanu, tad ļoti iespējams, ka būs arī panākumi un jauns veiksmīgs prioritārs virziens. Cita iespēja ir apskatīt prioritātes nevis kā tēmas, bet kā attīstības virzienus. Tad mēs runājam par dzīvības zinātnēm (medicīna un ar to saistītās dabaszinātnes), fizikālajām zinātnēm (materiālzinātnes un dažādi strukturālie pētījumi), par matemātiku un informātiku. Liels potenciāls ir arī sociāli humanitārās zinātnes. Es gribētu uzsvērt šo apvienojošo apzīmējumu. Nevis nošķirti “humanitārās” un “sociālās” zinātnes. Es domāju, ka mēs vēl pārāk maz izmantojam iespēju paskatīties uz sevi plašākā kontekstā, aizraujoties ar sava īpatnuma un unikalitātes izgaršošanu.
Ja mēs paveramies attīstības tendences ilgākā periodā, tad var teikt, ka LU akadēmiskā darba prioritāro virzienu spektrs ir nostiprinājies un veiktspējā kļuvis, ja tā var teikt, viendabīgāks. Vienlaicīgi ir pamanāma zināma institucionālās struktūras neatbilstība darbības prioritātēm, proti dažkārt LU struktūrvienības – fakultātes, institūti, centri – vēsturiski ir izveidojušies ar visai šauru, bet dažkārt – ar ļoti plašu, bet sadrumstalotu darbības spektru. Šī neatbilstība tika atzīmēta arī 2019.gadā notikušajā starptautiskajā zinātnes vērtējumā.
Tāpat ir darbības virzieni, kuri varbūt tieši neasociējas ar zinātnes tematiku, tomēr tie ir ļoti būtiska LU atbildības daļa – piemēram, skolotāju izglītība. Apgalvošu, ka arī šeit ir ļoti būtiska saskarsme ar zinātnē notiekošo. Kaut vai neirozinātnēs, virtuālās un papildinātās realitātes tehnoloģiju jomās. Skaidrs, ka biznesa vai sociālā darba studijās zinātnes sasniegumi ienāk citādi nekā ķīmijā, tomēr bez zinātnē pamatota atbalsta studijām neiztikt nekur.
Atvainojos, bet man rodas iespaids, ka beigu beigās tāpat “gribam visu, jo svarīgs ir viss”.
Universitātes vārds nes universālā kodu, universu, visumu. Varbūt paskatīsimies no cita leņķa. Ja rodas iespaids, ka mūsu simboliskajam ziedam ir daudz lapu, tad atgādināšu, ka centrā ir doktorantūra. Šobrīd mums ir apmēram 600 doktorantu. Skaitam vajadzētu augt, tomēr svarīgi, lai augtu ne tikai skaits, bet arī šo cilvēku attīstības iespējas, tāpat arī viņu darba vadītāju zinātniskais līmenis, tostarp spēja darboties starptautiskajā akadēmiskajā apritē. Ja mēs pieņemam domu, ka augstākā izglītība mūsdienu pasaulē ir kļuvusi par gandrīz vai vispārēju normu, tad doktorantūrai vajadzētu būt zināmai virsotnei šajā sistēmā, elites līgai. Doktorantūras mērķis ir ne tik daudz panākt, ka cilvēks izpilda kādus formālus kritēriju, cik to, lai viņš kļūtu par intelektuālu līderi.
Starptautiskā sadarbība. Sekojot mūsu interneta vietnei, redzu, ka netrūkst sadarbības projektu, kas, acīmredzot, saistīti ar to, ka ar līdzīgām tēmām strādājoši cilvēki iepazīstas un nolemj veidot konkrētu projektu. Tas būtu tāds personīgo kontaktu līmenis. Kādas ir idejas un iespējas jau plašākā līmenī?
Man gan jāsaka, ka arī “lielā” sadarbība – mums ir apmēram 200 līgumu ar citām augstskolām – ir saistīti ar konkrētiem projektiem. Tie ir nepieciešami kaut tādēļ, lai būtu iespējama studentu apmaiņa vai kopīgu studiju programmu veidošana. Tāpat jāņem vērā, ka, piesaistot Eiropas Savienības finansējumu, nāk tikai par labu, ja mēs, piesakot savu projektu, varam apliecināt, ka sadarbības partneriem ir atbalsts universitātes līmenī. Pavisam jauna sadarbības pieredze mums veidojas Eiropas universitāšu alianses projektā FORTHEM. Tā uzdevums ir dažādos studiju virzienos izveidot vienotu rīcības programmu, kā arī stabilu studentu un pasniedzēju apmaiņu starp sešu valstu universitātēm.
Tradicionāli daudz tiek runāts par nepieciešamību nodrošināt zinātnes – tostarp augstskolās topošo – sazobi ar biznesu. Es to neapstrīdu, bet jautājums ir par formām, kādas zinātniekiem var palīdzēt, motivēt šādu sadarbību attīstīt. Man neveras mute, lai apgalvotu, ka tas ir zinātnieka darba pienākums. Viņi veido jaunas zināšanas, ir aizņemti ar savu tēmu, un man šķiet, ka ir tikai normāli, ja par sazobi ar industriju viņi nedomā ikdienā.
Piekrītu, ka ir zinātnieki ar ķērienu uz savu ideju komercializāciju, un tādi, kuriem tāda nav. Ja mēs runājam par institucionāliem rīkiem, kādus piedāvā Latvijas Universitāte, atgādināšu, ka pirms aptuveni pieciem gadiem mēs izveidojam inovācijas, tātad pētījumu rezultātu komercializācijas, atbalsta centru. Problēma varbūt bija tā, ka šis uzdevums administratīvi bija apvienots ar komunikācijas funkciju, tomēr jebkurā gadījumu apmēram 15 jauni, talantīgi cilvēki ir strādājuši inovāciju centrā, lai veicinātu universitātes zinātnieku ideju vai sadarbības piedāvājuma “iešanu tautā”. Var likties, ka tie, kuri paši spējuši komercializēt savu ideju, būs vislabākie palīgi to darīt arī citiem. Tomēr, bieži izradās, ka šie cilvēki ir objektīvi pārāk aizņemti ar saviem biznesa projektiem, viņiem pietrūkst laika nodarboties ar citu konsultēšanu un sasniegumu popularizēšanu. Tajā pašā laikā es skeptiski izturos pret dažādiem “konsultantiem”, kuri paši reāli neko nav radījuši, toties labprāt vēlas pamācīt citus. Īsi sakot, tēma ir gana sarežģīta un arī svarīga, tādēļ tā būs arī akcentēta jaunajā stratēģijā. Mans subjektīvais skatījums ir tāds, ka zinātnes komercializācijas procesā akcentam ir jābūt nevis uz to, cik nopelna konkrētā augstskola vai institūts, bet sabiedrība kopumā. Pirms diezgan daudziem gadiem mums bija sadarbības līgums ar kādu vietējo celtniecības uzņēmumu, kura ietvaros mikrobiologi izstrādāja augsnes rūpnieciskā piesārņojuma likvidēšanas metodi vienā no Latvijas ostu teritorijām. Universitāte neko daudz te nenopelnīja, toties ieguva valsts, jo uzņēmums varēja piedāvāt par savu darbu būtiski zemāku cenu nekā ārzemju konkurenti. Citiem vārdiem sakot, akcentam vajadzētu būt uz kopējo lietderību, nevis peļņu tieši universitātei.
Infrastruktūras attīstība. Man šķiet, ka pat es, pamodināts nakts vidū, varētu izstāstīt, kas gaidāms Torņakalna akadēmiskajā centrā. Ja bez jokiem, cik liela skaidrība ir par šo tēmu?
Par tuvākajiem gadiem skaidrība ir, piemēram, “Rakstu māja” būs uz 2023.gada beigām, tomēr es gribu atgādināt, ka ēkas ir tikai čaula. Piesaistot Eiropas Savienības struktūrfondus, mēs vēlētos īstenot Tehnoloģiju mājas projektu, kas, starp citu, būtu ļoti noderīgs komercializācijas kontekstā. Tāpat būtu ļoti noderīgi izveidot ar Tehnoloģiju māju saistītas Veselības un Sporta mājas, kuras, protams, ne jau konkurētu ar kādu no slimnīcām vai olimpiskajiem centriem, bet kur mēs varētu jau pietuvināti praksei pārbaudīt, piemēram, ar radiācijas medicīnu vai neirofizioloģiju saistītus risinājumus, kas tapuši Tehnoloģiju mājā. Protams, šāda struktūra pavisam praktiskā izpratnē būtu orientēta uz mūsu studentu un pasniedzēju, arī apkaimes iedzīvotāju vajadzībām. Eiropas Investīciju bankas uzdevumā veikta analīze liecina, ka Sporta un Veselības mājas varētu būt realizējami kā biznesa projekti, izmantojot arī kredītus. To klātbūtne būtiski palielinātu universitātes prestižu un pievilcību. Īpaši jau studentiem no tālākiem Latvijas novadiem un ārvalstīm, kuri saprotamu iemeslu dēļ medicīniskās palīdzības aspektā ir sliktāk nodrošināti par rīdziniekiem, bet jebkurā diennakts stundā pieejamu sporta zāle ir būtiska studenta dzīves kvalitātes daļa katrā uz attīstību orientētā pasaules universitātē.
LU STRATĒĢIJA 2021.-2027. GADAM
Latvijas Universitātes Stratēģijas 2021.-2027. gadam izstrāde ir viena no aktivitātēm Eiropas Sociālā fonda projektā “Labākas pārvaldības nodrošināšana Latvijas Universitātē” specifiskā atbalsta mērķa 8.2.3. “Nodrošināt labāku pārvaldību augstākās izglītības institūcijās” (projekts Nr. 8.2.3.0/18/A/019).
